Ещё до своей смерти Стив Джобс предпринял все меры для того, чтобы повышение Тима Кука, проверенного временем помощника, долгое время занимавшего должность операционного директора, до должности генерального директора прошло гладко.
«Он со всей серьезностью сказал мне: Я хочу, чтобы ты никогда не задавал себе вопрос «А что бы на моём месте сделал Стив?», — вспоминает Кук. – Поступай так, как считаешь правильным».
За первые 16 месяцев Тима у руля компании, Apple представила iPhone и iPad нового поколения, а её акции выросли на 43 %. И хотя Apple не вышла ни на один новый рынок (телевизоров, к примеру), компания во многом значительно изменилась, в основном благодаря невозмутимости Кука и его твердому влиянию. В своём масштабном интервью Тим Кук объясняет принципы работы современной Apple, рассказывает, почему некоторые называют его «роботом», и сообщает о частичном возвращении производства продукции в США.
Businessweek: Как Apple изменилась после 5 октября 2011 года?
Первым делом необходимо было сделать так, чтобы все главные ценности Apple, особенной компании, никуда не пропали. Это не значит, что Apple осталась прежней, нет. Apple менялась, и продолжает меняться с самого первого дня, как я пришёл в неё. Но в ДНК Apple заложено качество, которое не изменить. Качество, которое заставляет наши сердца биться чаще. Это желание создавать лучшие продукты в мире. Не хорошие продукты, не много продуктов, а абсолютно самые лучшие продукты в мире.
Создавая наши продукты, мы думаем о том, как облегчить людям жизнь – это их основное предназначение. Именно на такие макрозадачи мы ориентируемся. И они не изменились. И никогда не изменятся. Я никогда не допущу этого, потому что именно они делают компанию особенной.
И всё же, многие детали меняются, и они будут продолжать меняться в последующие годы. К примеру, мы решили, что быть открытыми – это здорово. Нет, не то чтобы мы раньше были совсем закрытыми, просто мы решили приоткрыть завесу там, где, как нам кажется, мы впереди остальных, и где мы хотим, чтобы остальные нас копировали. Так что, в чём-то Apple изменилась, но самое главное, сама сущность осталась прежней.
Businessweek: Складывается такое ощущение, что изменения, о которых вы говорите – открытость в отношении своих поставщиков, корпоративные благотворительные программы – вы делаете это из желания привнести подобные вещи в культуру. Как и почему произошёл такой переломный момент?
Мою личную философию лучше всего отражает фраза Джона Кеннеди: «Кому больше дано, с того больше и спрашивается». Я всегда был с ним согласен. Всегда. Я считаю, что Apple и сотрудники Apple уже и так внесли огромный вклад в жизнь общества, и могут внести ещё больше. Мы пошли ещё дальше, и теперь каждый сотрудник, участвующий в корпоративной благотворительной программе, может сам выбрать, куда пожертвовать деньги. Теперь не руководство компании решает за 80 000 человек, куда направить средства. Теперь выбор делают сами сотрудники.
Да, это чисто моя идея. Но и другие были не прочь. Что же касается нашей более открытой политики с поставщиками, то этим мы хотим показать, что чем больше мы открыты, тем сильнее наше влияние на индустрию. Мы хотим, чтобы наше новаторство не ограничивалось созданием революционных продуктов. Чем больше мы открыты, тем больше внимания на нас обращает общество. Чем больше внимания на нас обращает общество, тем сильнее остальные компании хотят стать похожими. И, наконец, чем больше компаний так поступают, тем лучше для всех.
Это признание того, что мы должны быть гиперактивными не только при создании своих продуктов, но и при выборе плана дальнейшего развития. Будут и другие сферы деятельности, в которых мы станем более открытыми, чтобы вносить наибольший вклад. Примерно таким мы видим будущее.
Businessweek: Тим, ранее вы уже дважды были генеральным директором Apple на временной основе. Как отличаются эти ощущения: постоянный CEO и временный?
На самом деле, я был временным генеральным директором трижды. В первый раз Стива оперировали в 2004 году. Потом он полгода был на больничном, и ещё в 2011-ом. Не могу сказать, что тогда ко мне не было приковано общественное внимание, но внимание это было скоротечным, и быстро возвращалось назад, к Стиву. Теперь всё иначе. Теперь, знаете… (пауза). Да, теперь всё иначе. Так что, мне пришлось привыкать к этому. Я закрытый человек, и такое внимание ко мне стало сюрпризом. Я не ожидал, что всё так окажется. Хотя следовало бы.
Businessweek: Рекс Тиллерсон. Думаю, только один процент читателей знает, кто это. А ведь он – председатель совета директоров ExxonMobil, компании, которая сейчас занимает второе место в рейтинге самых дорогих компаний в мире. Но вы, благодаря Стиву Джобсу и его наследию, и благодаря тому, что Apple живет в кармане каждого, стали известным. Очень известным. По всему миру.
Я не ощущаю эту известность. Знаете, я живу простой жизнью. У меня невероятно простая жизнь. Но кое-что изменилось, да. Люди меня узнают. Они, наверное, думают: «Хм, где-то я его видел. Да это же генеральный директор Apple!», или что-то в этом духе. К этому мне тоже пришлось привыкать, потому что раньше я пользовался привилегией оставаться в тени. Это отличная привилегия, если ты – закрытый человек. Так что, тут всё немного иначе. Я всем сердцем люблю Apple, мне нравится быть генеральным директором Apple. Разумеется, если бы я мог повернуть время вспять, то на месте CEO по-прежнему был бы Стив. Он был очень близким другом. Скорее другом, чем начальником. Но и я люблю свою работу. Просто мне нужно ко всему этому привыкнуть. Если у вас есть идеи, как мне это сделать, то буду рад выслушать (смеётся).
Businessweek: Считаете ли вы себя стеснительным? Если да, то как, на ваш взгляд, должен вести себя стеснительный человек, которому надо не просто быть публичным лицом, но ещё и источником вдохновения для 80 000 сотрудников?
Считаю ли я себя стеснительным? (пауза) Нет, не считаю. Сомневаюсь, что стеснительный человек смог бы стоять на сцене и рассказывать о новых продуктах, общаться по конференц-связи с бесчисленными людьми на совещаниях, ну, и так далее. Просто я не тот человек, который любит всеобщее внимание. Меня это не заводит. Меня заводит любимая работа, наблюдение за людьми, которые её делают. Ощущение того, что я сам являюсь частью великого дела, а не общественное признание – вот что меня заводит. Возможно, это делает меня немного необычным.
Вот вы говорили про генерального директора ExxonMobil. Я думаю, это привилегия Apple – общение с пользователями твоей продукции. Мне это интересно. Ежедневно я получаю электронные письма, тысячи электронных писем от наших пользователей, и мы общаемся, точно так же, как мы сейчас общаемся с вами, здесь, за столиком. Они так сильно любят Apple, что постоянно делятся со мной своими мыслями, желая её улучшить. Точно так же, как мы сейчас с вами обедаем и беседуем, они говорят: «Слушай, мне не нравится вот то, но мне очень нравится вот это». Или рассказывают, как FaceTime перевернул их жизни. Вот сегодня я получил письмо, в котором пользователь рассказал о разговоре со своей больной раком мамой, живущей за тысячи километров от него. Для них FaceTime – единственный способ увидеть друг друга.
Дело в том, что пользователи рады посвятить своё личное время общению с нами. Они пишут письма, и это не такие письма, какие обычно пишут гендиректорам. В них нет формальности и всего такого. Они пишут так, словно мы сидим вместе за столиком, словно мы друзья, знающие друг друга уже лет двадцать, и они рассказывают мне, что действительно думают о наших продуктах. Я обожаю это. Не знаю, есть ли ещё где-нибудь компания, в которой существует такое общение. И это не только люди из США. Мне пишут люди со всего мира. Смотря на это, я понимаю: «Это привилегия Apple».
Есть ли где-нибудь ещё на планете компания, которую пользователи так сильно любят? Я так не думаю. В других компаниях, где я работал, письма приходили, может, раз в полгода. И это были короткие письма типа: «Верните мои деньги!» или что-то вроде такого. Пустые письма, в которые не вложено ни капли чувств. Так что, я думаю, письма пользователей Apple – это нечто уникальное.
Это было в Apple ещё пятнадцать лет назад, тогда я только устроился сюда на работу. Стив рассказал мне на собеседовании. Компания переживала трудные времени, часто приходилось иметь дело с недовольными покупателями. Они ругались на нас, кричали, но продолжали покупать наши компьютеры. Совсем другое происходило в других компаниях: если пользователей начинали бесить компьютеры Compaq, то они просто покупали Dell. Никаких чувств и эмоций, они просто переходили к другой компании.
В первый же день работы в Apple я пробирался сквозь толпу пикетчиков возле здания компании! Они протестовали, потому что Стив решил убить карманный компьютер Newton. Протестовали потому, что они полюбили устройство. Я тогда подумал: «Это удивительно!». Даже сейчас я помню тот пикет, словно это было только вчера. Я шёл к лифту и думал: «Господи, моя жизнь изменилась». Это было круто, очень круто. А ведь я участвовал в сотнях презентаций новых продуктов, сотни раз мне приходилось сообщать о закрытии производства продукта. В одной из компаний, где я работал – не буду говорить название – мы выставляли новые продукты в вестибюле и по внутренней связи приглашали сотрудников компании выйти посмотреть на них. Никто не приходил. Всем было плевать.
Поэтому, думаю, вы правы. Я не знаю того джентльмена из ExxonMobil. Но, как мне кажется, между нами нет ничего общего. Многие CEO, узнав о том, что я получаю сотни тысяч электронных писем в день, смотрят на меня так, словно у меня три головы. Это привилегия. Это словно ты сидишь за кухонным столом, словно ты член семьи. И мы всегда будем чтить и уважать это.
Businessweek: Вы кажетесь невероятно ответственным человеком. Это так на самом деле?
Я обожаю Apple. Львиную долю своего времени я уделяю именно ей. Можно даже сказать, что я живу компанией. И знаете, я чувствую не только любовь к Apple, но и ответственность за неё. Apple – это сокровище. Мне кажется, это самая невероятная компания в мире, и я хочу целиком и полностью посвятить себя ей, чтобы она полностью раскрыла свой потенциал и достигла невиданных высот.
Businessweek: Ничего не всплывает так быстро, как детали биографии генерального директора. Все говорят о том, что вы родом из состоятельной южной семьи, болеете за футбольную команду «Оберн», всегда первым приходите на работу и всегда последним уходите. Это нельзя назвать отрицательными качествами, но вот вы сами согласны с такой информацией, или считаете её немного искаженной? Если да, то могли бы её поправить?
На мой взгляд, когда вы начинаете читать о самом себе, то любая книга или статья почти всегда будет похожа на карикатуру. Складывается ощущение, что вы читаете о ком-то другом. Наверное, спрашивать обо мне лучше окружающих, а не меня самого. Я ненавижу говорить о самом себе. Это точно не входит в список вещей, которые я делаю часто, или делаю хорошо. Я вообще стараюсь этого не делать.
Знаете, я бы назвал человека, о котором вы читаете, роботом. В этом, наверное, есть что-то хорошее! (смеётся) На ум сразу приходит присущая роботам дисциплинированность. Но у роботов нет эмоций. Знающие меня люди не могут обо мне такого сказать. Нет, я, конечно, не лезу обниматься при каждом удобном случае, но это ещё не значит, что я бесчувственный человек. Обниматься – значит выражать свои эмоции, но ведь можно этого и не делать. Вот как-то так.
Businessweek: Сколько у Apple сейчас продуктов?
Скажем так: мало. Все наши продукты можно уместить на одном столе. Если присмотреться, то у нас всего четыре iPod, два основных iPhone, два iPad, и несколько «Маков». Вот и всё. И мы вечно, словно психи, спорим на тему того, что делать дальше. Мы не можем себе позволить кучу каких-то продуктов только потому, что они хорошие и забавные. Только лучшее.
Это один из наших основных принципов. Мы будем выходить на новый рынок только если у нас будет уверенность, что мы действительно можем что-то привнести. Привнести в жизнь общества. Вопрос вовсе не в деньгах. Знаете, мы хотим обогащать жизни людей, а не обогащаться сами. Заработок – это для нас, скорее, побочный продукт, а не Полярная звезда.
Businessweek: Чем вы руководствуетесь, выбирая между обновлением продукта или созданием новой линейки?
Мы долгое время дискутируем, спорим, обсуждаем уже имеющиеся продукты, говорим о перспективах на будущее. Как только мы находим действительно стоящую идею, то сразу же бросаем на неё все имеющиеся у нас ресурсы. Знаете, нам повезло: мы сейчас работаем на два крупных и невероятно быстро растущих рынка – телефоны и планшетные компьютеры. Рынок персональных компьютеров тоже достаточно велик, но он уже не развивается. С другой стороны, наша доля на нём относительно мала, так что нам есть над чем работать.
Рынок mp3-плееров тоже сокращается. Он сокращается, потому что мы теперь слушаем музыку на мобильных телефонах. И всё же на него есть спрос. За прошлый год мы продали 35 миллионов iPod. Мы любим музыку. У меня, например, есть специальный плеер для занятий спортом, как, наверное, и у многих других людей. Очевидно, они пользуются тем, что продаём мы.
Как вы видите, у каждой линейки продуктов есть большое будущее, но мы, разумеется, думаем и о чем-то новом. Всегда думали. Всегда горячо обсуждали, спорили, соглашались. Под словами «горячо обсуждать» и «спорить» я подразумеваю самый основный их смысл, и я хочу, чтобы так было всегда. Это уже такая культура. И нет никаких сомнений в том, что мы способны на большее.
В нужный момент мы будем находить и предлагать людям именно такие устройства, которые они хотят, просто ещё сами об этом не знают.
Businessweek: Я не буду у вас ничего спрашивать о телевизоре, потому что вы всё равно ничего не скажите. В любом случае, вы и ваши сотрудники наверняка чувствуете огромное давление со стороны людей, ждущих и требующих от вас новых революций. Как это сказывается?
Давление исходит по большей части изнутри, а не снаружи. Наши покупатели и так поставили перед нами невероятно высокую планку, а мы сами ставим её ещё выше. Мы сами хотим упорно трудиться. Конечно, публика ждёт от нас чего-то нового, но, откровенно говоря, нас больше подстегивают к работе великолепные люди внутри компании, голодные до побед. На заседаниях совета директоров за столом сидят, на мой взгляд, наверное, лучший в мире дизайнер, лучший в мире специалист по кремнию, лучший в мире операционный директор и лучшие в мире специалисты по маркетингу, программному обеспечению, аппаратному обеспечению и интернет-сервисам. У этих людей невероятно высокие стандарты, ими движет желание делать то, о чём другие даже не думали. По-моему, именно эти амбиции, это желание, даже жажда совершенствования ведут к появлению новых продуктов.
Businessweek: Можно немного углубиться в эту тему?
Да, пожалуйста.
Businessweek: Даже супергероям в голову иногда закрадываются сомнения, верно? Я представляю себя на месте людей, от которых уже привыкли ждать чуда. Постоянное внимание и любовь окружающих, наверное, очень давят. Это наверняка ощущают на себе сотрудники Apple. Вероятно, это тоже часть вашей работы – найти способ, чтобы сказать: «Просто доверьтесь нам. Доверьтесь процессу».
Ну, во-первых, я бы не назвал это процессом. Творчество же не процесс, верно? Творчество – это люди, которые настолько увлечены своим любимым делом, что продолжают заниматься идеей до тех пор, пока не найдут простейший способ для её реализации. Они занимаются ей до тех пор, пока не найдут лучший способ воплотить её в жизнь. Они настолько любят свою работу, что без тени сомнения свяжутся с человеком из совершенно другого отдела, потому что знают, что вместе они могут создать нечто совершенно фантастическое. Творчество – это среда, где всё вышеперечисленное растет и развивается.
Так что, ещё раз, я бы не назвал это процессом. Творчество и новаторство нельзя просто запрограммировать. Что-то можно, и мы это делаем, но не творчество. Во многих компаниях специально создают отделы инноваций, учреждают должности по инновациям. Знаете, наличие должности «Вице-президент по инновациям» – верный признак того, что с компанией что-то идёт не так. Такие компании могут вешать на дверь табличку «Продаётся». (смеётся)
От каждого сотрудника Apple ожидаются революционные идеи, и неважно, чем именно он занимается. Что же касается давления, то мы сами оказываем большое давление на самих себя. И да, отчасти это моя работа – сыграть роль чирлидера, чтобы команда остановилась и призадумалась над тем, что уже было сделано.
Ну вот возьмём, к примеру, этот год. За последние 60 дней мы представили: iPhone 5, обновленные iPod (iPod Touch и iPod Nano), iPad четвертого поколения, новый iPad mini, лучший за всю историю Apple MacBook Pro, ради которого некоторые готовы продать почку. Смотришь так на всё это и думаешь: «Господи, неужели это всё делает одна компания?!». И нельзя сказать, что у нас работает много людей. Это секрет, на самом деле. Знаете, маленькие команды, сотрудничая, могут вместе делать удивительные вещи.
За столом собираются люди, которые уже давно знают друг друга, люди, которые через многое вместе прошли. Они набрались опыта, но тем не менее не утратили энергичность. Они готовы жечь мосты. И это здорово. Потому что в мире больше нет таких компаний. Я хочу сказать, никакая другая компания не может похвастаться такими достижениями за год. Мы изменили iPhone всего за один день. Всего за один день мы изменили всю линейку iPad. Самый успешный продукт за историю электроники, и мы изменили его всего за один день – представили iPad четвертого поколения и iPad mini. Кто ещё так делает? 80 % нашей выручки идёт от продуктов, которые пару месяцев назад просто не существовали. Есть ли в мире ещё такие компании?
Businessweek: Лично я, как потребитель технологий, причём заядлый потребитель, всегда хочу чего-то нового. В отличие от продукции «Проктер энд Гэмбл», где важна надежность, в Apple делают ставку на новинки: «У нас есть кое-что новое. Мы вновь изменим ваше представление о мире».
Именно поэтому мы и существуем. Именно поэтому мы и продолжаем работать, и именно поэтому люди хотят работать в Apple.
Businessweek: Пару недель назад вы сделали перестановки в руководстве высшего звена: вице-президент по разработке iOS Скотт Форсталл и глава розничного подразделения Джон Брауэтт покидают компанию. Как это поможет Apple? Или, если говорить напрямую, что произошло?
За той перестановкой, о которой вы говорите, стоит моя вера в то, что для инноваций необходимо взаимодействие между сотрудниками и сотрудничество. И это не какая-то моя новая идея. Я всегда в это верил. У истоков Apple всегда была вера в это. Стив всей душой всегда в это верил.
Эти перемены… Дело не в том, что раньше не было сотрудничества, и теперь оно появится. Все наши сотрудники прекрасно умеют сотрудничать, но мы хотим вывести его на новый уровень. Посмотрите на наши сильные стороны. Их много, но есть нечто такое, чего, по-моему, нет ни у кого другого – интеграция программного обеспечения, аппаратного обеспечения и сервисов. Они связаны между собой на таком уровне, что большинство пользователей даже не могут отличить одно от другого. Они просто наслаждаются использованием.
И как же нам вывести интеграцию на ещё более высокий уровень? Для этого необходимо первоклассное сотрудничество. И благодаря этим переменам мы выйдем на совершенно новый уровень сотрудничества и взаимодействия между сотрудниками. Теперь мы объединили все сервисы под руководством одного человека с невероятным послужным списком, который, я уверен, приятно нас удивит на этом посту.
За пользовательский интерфейс теперь отвечает, наверное, самый лучший в мире дизайнер с самым лучшим в мире вкусом – Джонни Айв. Вот посмотрите на наши продукты (достает свой iPhone). Их лицо – это программное обеспечение, верно? Джонатан проделал огромнейшую работу над «железным» дизайном, так пусть теперь он займется и программным! Не вдаваясь в архитектуру и всё такое, только его внешний вид.
Вряд ли в мире есть человек, у которого вкус лучше, чем у Джонни Айва. Я думаю, он уникален. Он оригинален. Ещё мы вверили Бобу Мэнсфилду работу над аппаратным обеспечением и всеми беспроводными технологиями. Пока Apple росла, в ней было несколько команд, работающих над беспроводными технологиями. У нас есть несколько очень амбициозных планов в этой области, и всеми ими будет руководить один человек. Очень сомневаюсь, что в мире есть главный инженер, который бы с ним сравнился. Боб Мэнсфилд на голову выше остальных.
Да и Крейг (Федериги, вице-президент Apple по программному обеспечению) просто неподражаем. Мы не разделяем мнение, что операционная система для iPhone и iPad должна быть такой же, как и для Mac. Как вы знаете, в основе iOS и Mac OS лежит общая база. И Крейг всегда заведовал общими элементами. Так что, это – логическое продолжение. Пользователи хотят, чтобы iOS и Mac OS X гладко взаимодействовали друг с другом. Не быть единым целым, просто идеально работали вместе.
Цель перестановок – вывести совместную работу в компании на совершенно новый уровень. Мы и так уже были, выражаясь языком нашей индустрии, лучшими в своём роде, хоть я и не люблю эту фразу. Но теперь мы будем на совершенно ином уровне. Вот для чего это нужно. Я знаю, что об этом уже многие писали, но вот вам истинная причина.
Businessweek: Какие у вас отношения с Джонни Айвом? Что вас связывает?
Я люблю Джонни. Он невероятный парень, и я бесконечно уважаю его. Что нас связывает? Мы оба любим Apple. Мы оба желаем Apple процветания. Мы оба разделяем схожие принципы. Мы верим в простоту, а не сложность. Мы верим в сотрудничество. Мы оба считаем, что роль Apple в этой жизни – создавать лучшие продукты в мире. Так что, у нас одинаковые ценности.
Но ответы на вопросы: «Что связывает Тима и Джонни» и «Что связывает Джонни и Боба» будут разными. Если вы посмотрите на 100 топ-менеджеров Apple, то найдете совершенно разных людей, совершенно разные личности, совершенно разные стили. Мы не пытаемся сделать своих сотрудников похожими, как две капли воды. Мы ценим Непохожесть. Непохожесть с большой буквы «Н».
Мы хотим непохожесть во всём. Мы хотим непохожесть в стиле. Мы хотим, чтобы каждый человек был самим собой. В этом заключается очень важная черта Apple. Ты не должен быть кем-то ещё. Тебе не нужно надевать маску, когда ты идешь на работу. Но вот что нас всех объединяет – так это общность ценностей. Мы хотим делать правильные вещи. Мы хотим быть честными и прямыми. И если мы ошибаемся, то нам хватает смелости признать это и всё исправить.
И никакой политики. Я презираю политику. В компании ей не место. Моя жизнь слишком коротка, чтобы тратить её на политику. Никакой бюрократии. Мы хотим, чтобы наша компания постоянно двигалась, и двигалась быстро, безо всяких бюрократических проволочек.
Так жизнь становится весьма простой. Ничего тебя не отвлекает от работы. Больше не нужно отвлекаться на те вещи, о которых обычно так волнуются другие компании. Зачем тебе беспокоиться о том, где хранится торф, если ты занимаешься оптимизацией его добычи? Это настолько упрощает нашу работу, настолько освобождает нас, что мы можем сконцентрироваться на действительно важных вещах.
В Apple удалось добиться этого. Apple – это сокровище. Жить в этой среде – привилегия. Я знаю, о чём говорю, ведь мне довелось поработать в других компаниях, где такого нет. Там всё иначе. Работа там далеко не в радость. Наоборот, она высасывает из тебя жизнь. Поэтому я сделаю всё от меня зависящее, чтобы сохранить в Apple достигнутое.
Businessweek: Какова ваша роль в создании дизайна? Вы не принимаете участие в совещаниях. Вы не задействованы в каких-то формальных процессах. Вы просто идёте к Джонни и вместе смотрите на разработки?
Я бы не сказал, что у нас нет совещаний. Это не совсем так. В созидании принимают участие все 80 000 наших сотрудников, а не 3-5. Именно так появляется зародыш идеи. Да, развивать идею или нет – это решает уже гораздо меньше людей, но предложения поступают ото всех. Каждый может принимать участие. Именно об этом я и говорил.
Высшее исполнительное руководство регулярно проводит совещания по понедельникам в 9 утра. Вся команда неизменно на них присутствует. В течение четырех часов обо всём, что важно для компании – обо всём. Говорим о каждом продукте, как идут его продажи. Обсуждаем будущие проекты: как они продвигаются, как обстоят дела у работающих над ними команд и другие ключевые вопросы. Над чем-то мы останавливаемся подробнее. Можем поговорить о плане действий на будущее. Иногда кто-то говорит: «Так, ребята, над этим нам нужно серьезно поработать». Благодаря работе в таком ритме и добросовестному отношению к этому – сотрудники никуда не уезжают и исправно посещают все совещания – дела идут очень гладко. Ты находишься в постоянной синхронизации с остальными.
Есть ещё кое-что важное. Вот, к примеру, каждую среду мы встречаемся с товарным отделом. Группа исполнительных руководителей встречается с отделом Mac, и несколько часов обсуждаются дела Mac. В следующую среду происходит то же самое, только в этот раз объектом является iPhone. И так снова и снова. Ты посещаешь совещания не только ради себя – хотя их значение лично для тебя самого, конечно, сложно переоценить – но и ради компании.
Businessweek: Ходите ли вы лично и проверяете, как идёт работа?
О да, я уделяю этому большое внимание. Я не просто хожу по кампусу. У нас много магазинов, и я хожу в них. В магазине можно узнать массу полезной информации. Конечно, я получаю много электронных писем, но когда ты говоришь с покупателем с глазу на глаз, то это совершенно другое дело. Ты пропитываешься энергией места.
Не изолироваться от окружающего мира – это, вероятно, самая важная вещь для CEO. Хотя сейчас, думаю, у исполнительного директора Apple просто не получится изолироваться. Наверное. Знаете, я постоянно нахожусь на связи с сотрудниками, покупателями и прессой. Надо уметь определять, где ты впустую тратишь время, а где зарыт клад.
Businessweek: Чем отличается стратегия Apple на рынке планшетных компьютеров от стратегии Amazon и Microsoft?
Повторюсь, наша Полярная звезда – делать лучшие продукты, поэтому наша стратегия целиком и полностью завязана на продукте. Мы уделяем внимание каждой детали. Мы поженили между собой программное обеспечение, аппаратное обеспечение и онлайн-сервисы. Если посмотреть на Android, то здесь модель имеет гораздо больше общего с Windows: операционную систему делает компания A, на железо её кладёт компания B, онлайн-сервисами занимается ещё кто-то третий. Думаю, мы понимаем, какой опыт эксплуатации получает пользователь от такой системы.
В этом году – да и в прошлом тоже – на рынке появилось огромное разнообразие таких планшетов, но пользуется ими, как оказалось, очень мало людей. По тем данным, которые у меня есть – эти цифры собирали не мы, заметьте, — более 90 % веб-трафика приходится на iPad. Вы, наверное, видели, информацию, что в «Черную пятницу» через iPad прошло рекордное число электронных платежей. И это больше, чем через все Android-устройства вместе взятые.
Эта статистика никак не связана с продажами устройств, но она говорит нам, что впечатления от использования Adnroid-планшетов не идут ни в какое сравнение с iPad. Это не устройство, которое покупают и кладут в шкаф, iPad становится частью жизни. В какой-то степени, наличие конкурентов на рынке нам на руку: чем больше на рынке устройств, тем больше к нему приковано внимания. Чем больше внимания к рынку, тем больше людей покупают или думают купить устройство. Думаю, это идёт нам на пользу.
Businessweek: Вы уже держали в руках Surface или Galaxy?
Да, оба. Ну, и ещё кое-какие. Лично мне показалось, что на них используется слишком мудреная ОС с мудреным пользовательским интерфейсом. Там нет и следа от простоты. Мы считаем, что пользователям нравится, когда беспорядок прибран. Мы хотим, чтобы в центре всего был пользователь. А там, эти постоянные переключения… Сильно сомневаюсь, что пользователи хотят именно этого. Ещё я думаю, что они хотят оптимизированные под планшет приложения. Вот у нас есть 275 000 приложений, которые были оптимизированы под iPad. Если просто растянуть приложение под большой экран, то получится какой-то ужас. Пользователи хотят не этого. Вот вам ещё одна причина, почему так мало людей пользуется планшетами на Android.
Нет, я не говорю, что их совсем никто не покупает, нет. Их покупают и будут покупать дальше. Но в чём я точно уверен, так это в том, что покупатели сначала радуются, что заплатили меньшую сумму, но потом, когда они возвращаются домой и начинают пользоваться устройством, от былой радости не остаётся и следа. И они больше не покупают ничего подобного.
Позвольте привести вам один пример. Вот я тут на днях думал о нетбуках. Некоторое время назад многие считали, что нетбук – это лучшее изобретение человечества. Компании пичкали нас рекламой. Ну да, какое-то время продажи были огромными, но что случилось потом? Продажи обвалились, потому что устройства были ужасными! Слабые устройства с хреновыми, сжатыми клавиатурами. Они были просто ужасны.
Поэтому мы никогда не выходили на этот рынок. Мы ни секунды не потратили на него. Отличный продукт необязательно должен быть дорогим. У него должна быть справедливая цена. Вот iPad mini стоит всего лишь 329 долларов. Это недорогой продукт. И когда нам удаётся создать отличное устройство по отличной цене, то мы и чувствуем себя отлично. И мы никогда не будем поступать по принципу: «Нам нужно сделать что-нибудь вот на такой ценник, давайте-ка подумаем, что мы можем». Мы так не работаем. Мы думаем о создании продукта, которым бы нам постоянно хотелось пользоваться. Если нам удается сделать это и достичь ценовой ориентир – то это совсем здорово! Покупатели привыкли ожидать от нас только лучшее, и мы не собираемся подсовывать им лишь бы что. Это не наш стиль.
Businessweek: В этом свете кажется удивительным, что в ситуации с картами Apple сначала подумала о внутренней стратегии компании, а только потому уже о покупателях. Разве правильно так делать?
Тут я с вами не согласился бы. Позвольте рассказать, почему мы решили сделать своё приложение «Карты». Мы задали себе вопрос: «Чего хочет пользователь? Что нужно пользователю?». Мы хотели дать ему пошаговую навигацию. Мы хотели интегрировать в карты голосовое управление, сделать режим отображения с высоты птичьего полёта (Flyover). Таким образом, мы составили список функций, которые сделали бы потребительский опыт использования потрясающим, а реализовать их не мог никто, кроме нас самих.
Мы взяли курс на это ещё несколько лет назад. Как видите, дело было не в том, что «Со стратегической точки зрения, нам нужно перестать сотрудничать с компанией Х». Мы поставили перед собой цель улучшить впечатления пользователя от использования наших устройств. Просто результат не оправдал наших ожиданий. Мы облажались.
И что мы делаем сейчас? Мы бросили все имеющиеся у нас силы на улучшение карт. Мы уже несколько раз обновляли их. И со временем карты будут становиться только лучше и лучше, у нас есть масштабный план по их улучшению. И мы вовсе… Вовсе не ставили внутреннюю стратегию превыше пользователя. Мы просто облажались. В этом всё дело.
Businessweek: Samsung является одним из ваших крупнейших поставщиков, но в то же время – одним из основным конкурентов и оппонентов в суде. Это вызывает какие-то неудобства или трудности?
Жизнь вообще иногда бывает трудной. Да, это бывает неудобно. Я ненавижу судебные тяжбы. Всей душой ненавижу. Но для нас это вопрос ценностей. Мы бы хотели, чтобы каждый придумывал нечто своё. Это был бы идеальный мир. Мы любим конкуренцию, но у каждого должны быть свои собственные, уникальные идеи. Поэтому у нас просто не остаётся другого выбора. Мы уже испробовали всё, что только можно. Посмотрим, что будет дальше.
Businessweek: Вы знакомы с семьей Ли из Samsung. Это как-нибудь сказывается на отношениях между компаниями? В суде или на уровне партнеров?
Samsung можно мысленно разделить на несколько частей, ведь это большая компания, с большим количеством подразделений и так далее. По крайней мере, я примерно так себе представляю.
Мы уже давно сотрудничаем с компаниями, которые одновременно являются нашими партнерами и прямыми соперниками. Вот взять, к примеру, Microsoft. Они разрабатывают для нас Office, но в то же время конкурируют с нами. Компания Intel сотрудничает с нами при создании Mac, но они, очевидно, хотят выйти на рынок мобильных устройств. Нет, я не хочу сказать, что с Samsung сотрудничество протекает в том же ключе, но к подобному партнерству нам не привыкать. Мы каждый день имеем с этим дело. Единственное, с чем мы столкнулись впервые – это судебные разбирательства. Надеюсь, со временем мы разрешим эту проблему.
Businessweek: Вы проделали огромную работу, чтобы сделать процесс сборки продукции Apple более прозрачным, особенно в плане условий работы. Вы знакомы с исполнительным директором Foxconn Терри Гоу уже 20 лет…
Да, мы знакомы очень давно.
Businessweek: Когда вы попросили его провести ряд изменений, о чём именно вы просили и как он отреагировал?
Он отнесся с пониманием. Мы и раньше следили за условиями работы на фабрике, публиковали отчеты, и, если находили что-то неправильное, то обязательно старались исправить. Сейчас за ситуацией, кроме нас, следит ещё одна специально нанятая организация – Fair Labor Association. Они занимаются проведением экспертиз в различных индустриях. Абсолютная прозрачность. Они публикуют свои собственные отчеты. Мы – единственная технологическая компания, которая так поступает. Терри согласился открыть двери своей фабрики для аудиторов. Это было наше требование, но и он сам не стал возражать.
У себя на сайте мы публикуем данные о продолжительности рабочего дня почти миллиона людей из нашей сети поставщиков. Никто больше этого не делает. Мы начинаем с самого малого. Я вам даже больше скажу: мы обучаем рабочих прямо на фабриках. Мы уже обучили более 2 миллионов человек.
Мы занимаемся очень важными делами, которые движут всю отрасль вперед. Боюсь, никто, кроме нас, не придаёт этому такое значение. Мы вернулись к грязной работе. Мы думаем обо всём. И мы не стесняемся этого, мы абсолютно открыты. Милости просим копировать нас в этом!
Businessweek: Насколько мне известно, сотрудники Apple приезжали на эти фабрики и с ночевкой.
Да, некоторые из наших руководителей оставались там ночевать. В этом нет ничего такого. Это не ради того, чтобы посмотреть, как там выглядят спальни. Просто мы очень плотно работали с нашими партнерами, вот некоторым и пришлось там остаться.
Да и вообще, сотни наших сотрудников живут в Китае. Они работают там на постоянной основе, помогают со сборочным процессом и всё такое. На самом деле, мы бы не могли работать в таком темпе, если бы не было постоянной связи со сборочными цехами. Всё интегрировано. Так что, это часть нашей работы.
